O2O模式下企业盈利结构如何转变

一段时间以来，苏宁动作频频，牵手阿里巴巴、结盟万达、布局五大产业、进军超市、玩影视、玩足球，令人眼花缭乱，也颠覆了业界的固有印象。这家进入发展快车道的O2O标杆企业，对行业发展大势和自身转型究竟有怎样的认识与思考，《经济日报》记者为此专访了苏宁云商副董事长孙为民。


　　记者：苏宁在O2O转型方面是先行者、探路者，究竟做到什么程度？


　　孙为民：2014年是O2O模式的转型、成型、定型，2015年苏宁云商发展进入快车道。回头看，苏宁的转型先是“+互联网”然后“互联网+”,2013年企业更名苏宁云商实施线上线下同价，从过去左右手互搏转为两条腿走路，就形成了O2O的发展模式。


　　当线上线下渠道的商品价格、库存打通后，店面销售也就和互联网打通了。我们做云店，把店面互联网化，要在实体业态和互联网渠道并存中实现优势互补。实体店的立足点在于提供城市生活空间，主要满足消费者的吃喝休闲娱乐等需求，核心是提供生活服务、购物体验等。这是苏宁店面云化和互联网门店的基本方向。但是，由于云店要一个一个地开，店面互联网化要比线上的电子商务慢得多。

　　记者：移动互联网的出现对于线上市场格局有怎样的影响？

　　孙为民：在移动互联时代，消费者开始品牌化认知，更重要的是打通线下，没有线下的资源，移动互联网就丧失了延展空间的可能。这更加印证了苏宁O2O模式是符合大趋势的。苏宁多年跟消费者打交道，知道消费者的需求。尽管受到互联网很大冲击，但是苏宁没有把线下的资源丢掉，这也是我们发展过程中一个新机会。2014年以后，线上企业兴起O2O服务热，拼命地想要往线下转。面对挑战，传统的互联网企业也得努力把“互联网+”的课题做好。

　　记者：阿里和苏宁合作已有一段时间，合作对双方带来哪些好处和影响？

　　孙为民：搞线上销售，获取用户、扩大流量是经营的命门，而越往后这种用户和流量获取的代价就越高。天猫平台上有4.5亿用户，流量很大；跟阿里开展战略合作，到天猫上开店等于嫁接其流量，这个入口对于我们是有价值的。另外，在转型中，苏宁物流仓储和人力资本投入都是超前的，而跟阿里合作，对于我们在全国物流的有效利用有很大帮助。当然，这个合作对阿里未来发展也有巨大价值。在移动互联网时代，阿里的新机会来自两方面，一个是应用落地，一个是怎么能够从过去的流量变成数据增值。而在有效开发利用数据资源方面，仅靠一家企业是不够的，苏宁和阿里在这方面的合作创新会越来越多。

　　记者：今年初，有种说法是“苏宁互联网转型已经成功”。目前看，互联网转型，苏宁的竞争优势是什么？

　　孙为民：成功永远是一个过程，从“+互联网”到“互联网+”，苏宁互联网的转型已经成型定型，完成了从0到1的转变。未来是在互联网零售基础上提速发展，实现从1到N的发展。

　　我们的优势，首先是品牌零售商。苏宁在零售业做了20多年，无论是对商业伙伴还是消费者，都有相当的认知度、认可度。这在互联网时代的价值非常大。第二，苏宁积累了零售行业的资源，像店面、物流等资源的积累都不是一蹴而就的。第三，苏宁积累了一个组织管理人才的体系，尤其是在互联网转型过程中，整个团队能力结构的转变殊为不易，不是光靠钱就能实现的。

　　记者：苏宁云商的盈利前景如何？靠什么赚钱？

　　孙为民：企业的成功最终还是要看盈利，不仅看当前的盈利，还要看潜在的未来盈利能力。这几年，面向互联网零售，我们自身的学习创新是在和外界激烈竞争中进行的。第一，互联网转型过程中，整个行业规则相对无序。这对于像苏宁这样做事很规范的企业，就是一个很大的劣势。第二，在互联网发展过程中，很多的模式都是在超量资本介入下拉动的。这也是苏宁必须要面对的。现在是资本对抗的时代，苏宁有能力用资本作为一种非常重要的手段，和有境外资本支撑的企业竞争。

　　关于苏宁的转型和盈利问题，我觉得，很多人是戴着变色镜看苏宁。在苏宁转型过程中，有些人说，传统企业不能转型互联网，你没有这个基因。但是苏宁从创业初期就搞信息化，构建跨地域的企业专网，在企业内部建立私有云的共享管理模式，苏宁从骨子里有互联网的基因。苏宁从传统零售转型到互联网零售，一些人又用传统企业的盈利模式估值苏宁。殊不知伴随着互联网零售模式的转型，企业的盈利结构也必须要变。

　　记者：盈利结构该怎么转变？

　　孙为民：过去，传统零售讲规模经济，规模越大议价能力越强、毛利率越高，企业盈利空间越大。但是，互联网时代不是这样的，有太多的以小博大的竞争，企业必须面对。原本合理的毛利率不可避免地出现下降，与此同时转型投入则是加大的，因此企业盈利下降是正常的。这表明，我们的竞争力是强的。

　　伴随转型后的成熟发展，我认为，苏宁毛利率完全有可能提升。互联网零售新的盈利结构，应该由这几个方面构成的。首先，通过自己的数据反向驱动订单设计再加上金融服务等叠加起来，形成产品价格不高也仍有较高的毛利，我们的个性化定制、众筹等产品占比越高，竞争能力就越强，通过这些方面获取新的利润。其次，以服务带动增值。利润的构成要更多来自于平台服务，来自资源的社会化共享。比如，我们的物流能力要全面转化成为供应商、商户服务的平台。依靠物流服务、金融服务、数据服务，以及各种各样云服务，这些传统业务里面从未有过的、想也想不到的东西可能成为互联网零售企业的盈利点。

　　记者：一段时间以来，苏宁进入很多新领域，动作也很大，比如进军超市、搞足球，大致是怎么样的规划？

　　孙为民：对苏宁控股集团来说，已经形成了新的五大产业布局。除了商业，与之关联的商业地产苏宁置业一直在做。文化创意产业是一个新板块，我们把PPTV放在里面，包括互联网视频、影业、院线、体育等。另外，还设立了金融、投资板块。总的来说，五大产业还是资源的协同。

　　从苏宁云商内部看，超市类目是品类扩张非常重要的一部分，手段除了自营，还有平台招商。苏宁超市的快速发展，使我们从万亿规模的家电销售市场直接闯入30万亿规模的大零售消费市场。

　　记者：从2015年的商业景象看，电商对于实体的冲击比较大，很多大的连锁开始关店。结合苏宁转型经验教训，你觉得，零售的实体店下一步要怎么应对竞争？

　　孙为民：我觉得实体零售，要先死后生。一是原有的零售模式要死。国内很多实体零售商是在做场地的经营，而实际上，零售商是一定要做好商品经营。二是过去的业态要进行优化，要在互联网时代创新线下模式。互联网渠道进来以后，对各种业态都是一次洗牌，应考虑业态怎么取舍，进行新的优化升级。而从生的角度讲，只要真正实现以顾客的个性化服务为核心，线下有的是机会。一方面，实体店面可以给顾客更多的对产品服务的感知体验；另一方面，实体店的优势是贴近顾客，越是贴近顾客响应速度就越快。做个性化服务，做快速响应的服务，生意就做得越好，未来实体店一定要掌握互联网的工具，同时又做有效半径的服务生意。