作为时尚品牌孵化平台，韩都衣舍的吸引力必须体现在看不见的系统能力上。这些能力包括产业链的柔性整合能力、IT集成能力、仓储客服能力等。
山东人赵迎光个子不高，一脸圆融，才41岁，头发白了五分之一。
“所有做电商的人头发都白得快，为什么？因为我几乎是以分钟为单位在看我自己和竞争对手的数据。”韩都衣舍电商集团董事长赵迎光对《中国企业家》说。
创业至今，赵迎光每天早上八点起来看昨天的数据排名，“我排第一很多年了，一样很紧张，第二名的数据对我是有很大刺激的，它增幅比我快，我就心里没安全感。”
根据公司的制度，韩都衣舍每天早上十点钟公布排名，这时候，公司内部的每个业务小组都非常紧张，“为什么电商对传统企业有那么大的攻击性？就因为整个行业都处于极度亢奋的状态。”
在韩都衣舍，某种意义上讲，最紧张的不是赵迎光，而是下面的“小组”。
公司主要由200多个小组组成，它们就是稻盛和夫讲的“阿米巴”。事实上，以小组制为核心的运营体系是韩都衣舍之所以成为电商黑马的根本。
2014年，韩都衣舍的主营业务收入逾10亿元。
赵迎光原本在国有企业做中韩贸易，主要工作是韩语翻译。2001年到2007年，他把所有业余时间都放在了开网店上。
卖过化妆品，卖过奶粉，卖过汽车用品，小打小闹，不成气候。到2007年，他手下只有五六个兵，月净利润不过一万五六。
他多次想辞职创业，但因为自己没有找到独特的商业模式，加之家人反对，他就一直憋着。他不是那种偏激的人，喜欢把事情都想清楚了再干。2007年，他终于想清楚了。
韩国衣恋公司是1998年由赵迎光所在的公司引入中国的，该公司搞的就是阿米巴模式，旗下有几百个品牌。
2007年，赵迎光的一个朋友、衣恋生产部部长辞职去了一家名为约瑟夫的电商公司，他邀请赵去他的新公司玩。
那家公司有5层楼，三四百员工，赵迎光先被朋友领去看公司的仓库，每天的发货量有两万多件，“07年的时候，一个服装类电商一天能发一百个包裹就很了不起了，但它能发一两万，我当时就晕了，”赵迎光跟朋友说，“我自己捣鼓电商六七年，很多事都没想明白，找不到出路，我可不可以见见你们老板？”
与社长的饭局约在了当天晚上。这个当年38岁的社长告诉了赵迎光三句话：一、一定要做自己的品牌；二、要从休闲女装开始做；三、款式更新一定要快，性价比一定要高。原来，赵迎光多年来之所以做不大，是因为自己一直在做渠道，这三句话猛然间点醒了梦中人。
当年9月，赵迎光决定借鉴约瑟夫的经验，要做线上版的衣恋。10月，公司尚未成立，他就注册了自己的男装品牌；12月又注册了童装品牌。次年3月，他正式辞职创业。
韩都衣舍一开始就选择了阿米巴模式，其实是形势催逼的结果。创业初期，韩都什么都缺：缺资金，启动资金不到18万；缺经验，从赵迎光到员工没有一个做过服装；缺资源，济南没有服装产业，连一个正式的服装设计师都请不到。
唯一的办法是做韩国服装代购。赵迎光到山东工艺美院等学校先后招了40名学生，一半是学服装设计的，一半是学韩语的。每人基本工资800到1000。“我告诉他们，我们不是做代购的，我们是做服装品牌的。但我们现在没能力做品牌，一年后我们做品牌。这一年中间，你要学会下订单，要考虑好一年之后如何自己做品牌。”
具体的做法是，从韩国服装类网站找到三千个品牌，然后筛出一千个来，每个学生负责25个，每天从25个品牌里选8款商品放到淘宝上去卖，卖出去之后就到韩国网站下订单。这事看起来简单，但至少需要买手学会挑选那8款商品，还要翻译商品介绍、处理相关图片。“活儿全是他们自己干，我从一开始就是做服务的。”
为客户代购的单价非常高，一般可以加价100%卖。韩都衣舍每天销售两三百款韩国服装，流量一下子就爆发了。事实上，韩都衣舍那一年充当的无疑是一个中间集合商的角色，业务内容也无非是：筛选、优化。
但通过代购，韩都赚到了第一桶金，更重要的是，培养了团队。
与此同时，代购也存在四个硬伤：一是时间太长，从消费者下单到到货需要15－20天；二是不能退换货；三是因为信息不对称，经常容易断色断码；四是性价比很差，进货价是国外的零售价。缺点如此明显，消费者为什么还要买？看中的显然是服装的款式。
第二年，韩都开始做现货，四个硬伤全都解决。同时，因为韩都的买手已经掌握了消费者需求，切换到自己做现货也显得水到渠成。
2009年开始做品牌现货时，当初的买手仍然是自己管理品牌、确定款式和价格、设计图片，所不同的是，相比此前的运营模式，加了一个库存管理职责。也就是说，下订单的时候，原来是从韩国厂家采购，现在成了在中国自己找工厂生产、发货、入库、出库。
变化随之而来。
韩都衣舍名列《中国企业家》未来之星-2015年度最具成长性的新兴企业排行榜第十名
最主要的变化是增加了商业谈判、资金和库存管理环节。于是，一个人忙不过来时，慢慢地就变成三人小组——阿米巴基因开始裂变。这是一个责权利高度统一的单位，收入与销量、利润完全挂钩。韩都现在有二百多个阿米巴，分布到二十几个品牌里。
内部资源争夺战不可避免的爆发了，阿米巴之间的共识也由此产生：公司需要设置服务、协调部门。
“我所有的部门都是倒逼产生的，企划部就类似于发改委的角色，它会做一个全盘的协调，每年定一个大框架，然后再跟各个小组去沟通，但是最后决定权在小组，不在企划部。”赵迎光说。
如同现代国家形成理论一样，韩都企业内部上百个阿米巴间的博弈与变革最终系统化，并以契约的形式形成了服务、协调等部门，这样的部门还包括生产中心和仓储中心。
阿米巴是一种对内高度竞争的组织形式。赵迎光喜欢赛马，对相马没有兴趣。韩都旗下有一个品牌，一直不温不火，今年换了一个领头的，一下子就起来了，这相当于内部的资产重组。
阿米巴是产生品牌的引擎。理论上讲，韩都旗下的品牌可以无限多。
赵迎光对品牌的理解也与很多人不同，“我的公司愿景和使命和服装没关系，我的愿景是成为具有全球影响力的时尚品牌平台，使命是成就有梦想的团队，什么牌子对我来说不重要。年轻人或者想创业的人如何利用我所提供的基础设施成就他的梦想，通过他做的品牌去服务他需要服务的人群，那是他想的事情，和我关系没那么大。将来韩都衣舍特别牛的品牌会是哪一个？不知道，但它自然会产生出来。所以我们原则上不鉴定谁是主打品牌，谁是子品牌。那是一个自然的结果，并不是控制的结果。”
韩都衣舍涉及女装、男装、童装、老年装等产品，每个类别对应几个品牌，因此对整个公司来说，定义细分市场没有意义，那是每个品牌或阿米巴考虑的事情。对于一个创业公司来说，这样的战略是破解线下巨无霸的绝杀技。
“线下品牌优势在什么地方？就是你厉害的店长比我多，这帮人在每个区域都打得很猛。线上该怎么拼呢？所谓品牌就是细分人群，我就用多个品牌来牵你一个品牌的客流，我用几十个品牌的老大来跟你几十个店长拼。”赵迎光说。
表面上看，阿米巴各行其是，但总体上看韩都衣舍公司，它又是一个嵌入了天猫、京东的专业性、中间层的时尚品牌孵化平台。它依托天猫这样的通用性平台，但同时为后者带来客流。通用性平台提供的只能是通用性的服务，这就为韩都这样的专业性中间层平台提供了空间，且相互之间都能提供价值。
但赵迎光并没有过度依托大平台而产生的不安全感，“安全感到底来自哪里？原来是说，必须建自己的平台才有安全感，这真的是安全感吗？一个品牌有爱你的或喜欢你的客户，这是真正的安全感。客户是来买品牌的，不是喜欢你这平台，客户没有爱平台的。”
作为时尚品牌孵化平台，韩都衣舍的吸引力必须体现在看不见的系统能力上。这些能力包括产业链的柔性整合能力、IT集成能力、仓储客服能力等。赵迎光给《中国企业家》讲了一个关于韩都如何做柔性供应链的例子。
韩都每年11月到12月推出来年第一批夏装款式，次年1月到2月份生产30%，3月份开始销售，一边销售一边打折，在此阶段发现、反馈“爆、旺、平、滞”四类款式，爆款返单，直至5月份。5月份生产剩下的70%，并于6－7月销售。这样，工厂知道韩都的需求，就能为其预留产能，不至于到时候安排不过来。
如何才能提前发现市场需求，这里就有一个IT系统建模的问题。通俗地讲，这一过程的逻辑是：通过历史数据产生经验，IT系统固化经验，然后通过IT系统给工厂发布指令，实现供应链柔性化。当然，供应链柔性化只是系统柔性化的一个部分，事实上，系统柔性化从产品研发就开始了。
既然是平台，必然是开放的，韩都的平台并不只是针对内部的各个阿米巴，它希望更多服装品牌参与进来。参与进来的品牌可以利用韩都的系统平台，自己只需要全心全意地做其最擅长的事情，这也就实现了资源的优化组合。事实上，这已是生态系统的概念了。
从这个意义上讲，赵迎光对互联网+的理解也与目前普遍谈论的模式不同。“比如互联网+服装，没有说互联网+传统服装啊，互联网+服装一定要跟线下产生关系吗？互联网+媒体一定要考虑纸媒吗？网易需要办周刊和晚报吗？在太多人心目中，线上线下结合才是正道，这是个伪命题。我是一个纯粹的互联网企业，已经在线上了，我要深度思考的是线下如何转到线上来，这是时代大势所趋，我们要往前走，不要往回看。”
因应互联网+大潮，赵迎光提出了自己的韩都衣舍+战略，其中，韩都衣舍+子品牌、韩都衣舍+柔性供应链已基本完成，下一步的重点是＋代运营。
如今，户外品牌探路者已加进了韩都生态系统，金牧王也即将加入，一些有设计能力的工厂也将加入。今年3月，北京一个设计师也加入了韩都的系统，韩都为其提供资金和平台支持。
“移动互联网时代与PC时代最大的区别就是高频接触，这里面最大的机会是，建立品牌的时间会大大缩短。”赵迎光说。
转自中国企业家杂志
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